Bir Savaş Pilotunun Stratejisi: Boyd Döngüsü

**ELİF.NAME** · 09-20-2008, 08:20 PM

Bir Savaş Pilotunun Stratejisi: Boyd Döngüsü

İş dünyasında rekabet, hava çatışması gibidir. Lider olarak size düşen: Rekabet karşısında daha ustaca manevra yaparak karşı tarafı zor duruma düşürmek, hızla değişen koşullara kararlı biçimde karşılık vermek ve rakiplerinizi yenmektir. İşte bu nedenle, sıra dışı savaş pilotu Boyd'un parlak buluşu olan Boyd (OODA) Döngüsü günümüzün savaş ya da iş dünyası için en önemli fikirlerden biri sayılmaktadır.
F-16 savaş uçağı, süpersonik rakipleriyle karşılaştırıldığında, mütevazi bir makinedir. Yaklaşık 14 metre uzunluğunda, 9,5 metre genişliğindedir ve öncülü F-15'in yarısı ağırlığındadır. Saatte 1,350 millik hızıyla büyük uçakları geride bırakır. Öte yandan, onlar kadar yükseğe ya da uzağa uçamaz. Ama savaşta, F-16 fizik kurallarını alt üst eder. Tasarımı, düşük hızlarda bile inanılmaz manevralar yapmasını sağlar. Enerjisini azaltıp, yeniden kazanması sadece bir an sürer ve hafifliğine karşın yerçekimine dokuz kat daha dayanıklıdır. Bu uçak inanılmaz ölçüde kıvraktır.
Şimdi şirketinizi düşünün: İş dünyasında bir F-16 ile mi yoksa turbo pervaneli bir uçakla mı ilerliyorsunuz? İş dünyasında başarı sadece pazarda en hızlı olmak, en çok harcamak ya da en kaliteli ürünleri satmak meselesi değildir. Bu yöntemlerden herhangi birini kullanarak kazanabilirsiniz, ama başarınızın kalıcılığı başka bir şeyi daha mutlaka yapmanıza bağlı olacaktır: Daha ustaca ve akıllıca manevralar yaparak rakibinizi yenmenize. Rakibinizden önce davranıp ortamı ve koşulları iyi okumalı, kararlı biçimde hareket etmeli ve sonra rakibin yarattığı ilk karışıklığı karşılayıp onu zor durumda bırakmalısınız. Kıvraklık, savaşta olduğu kadar iş dünyasında da stratejinin özünü oluşturur.
John R. Boyd bu gerçeğin farkındaydı. 1950'lerin başında ABD Hava Kuvvetleri savaş pilotu olarak, karşısına çıkmaya cesaret edeceklere meydan okurken, içgüdüsel olarak bunu biliyordu: Dezavantajlı bir konumda başlayıp, 40 saniye içinde rakibinin kuyruğunda bitmezse, 40 dolar ödeyecekti. Söylenen o ki, bu bahsi asla kaybetmemiştir. "İt dalaşı" denen bu hava savaşlarını kazanmadaki inanılmaz yeteneği ona "40 saniyelik" Boyd lakabını kazandırmıştır.
Boyd enerjinin manevraya dönüştürülebilirliği yolundaki sezgisel kavrayışını havacılık bilimine uyarladı. 1970'lerde, rekabet hakkında tüm bildiklerinin aliminyum bir kanıtı olan F-16'nın tasarımına yardım etti. Daha sonra, parlak zekasını daha büyük bir şeye, kendisi ve başkaları için bir tutku haline gelen, kıvraklığın ya da çevikliğin açıklanmasına odakladı. Sonuç, Body Döngüsü olarak da bilinen OODA Döngüsü oldu.
Gözlem, yönelme, karar verme ve eylem. Yüzeysel bir bakışla, Boyd Döngüsü insanların taktik kararları vermeleri üzerine yalın bir düşünme gibidir. Oysa, rekabette avantaj yaratmak için açık seçik bir çerçeve de sunar. Bir rakibin OODA döngüsünün "içinde" operasyon yapmak -yani, hızlı biçimde daha ustaca ve akıllıca manevralar yaparak rakipleri saf dışı bırakmak- Boyd'a göre, "bizi anlaşılması güç kılacak, böylece [rakip için] karışıklık ve düzensizlik yaratacaktır."
Bilim, tarih ve etik felsefe alanlarında yaşanan yarım yüzyıllık bir serüvenin ürünü olan Boyd'un fikirleri, organizasyonlar ve çatışma ile ilgili geleneksel düşünceleri sarsıyor ve zorluyor. Boyd'un kendisi, Pentagon'un üst düzey yöneticileri arasında hiç de popüler biri değildi. Öte yandan, buluşu olan OODA Döngüsü kendisini eleştirenler için bile göz ardı edilemeyecek kadar önemliydi. Bu konsept uyarlandığında iş dünyası için de büyük bir önem arz eder. Hızla globalleşen rekabetin, eş zamanlı iletişimin ve akıllı bilgi teknolojilerinin iç içe geçmesi, stratejinin anlam ve uygulamasının yeniden ele alınmasını zorunlu kılmıştır. Üretim, telekomünikasyon, parakende sektörlerinde -aslında hemen her alanda iş yapan- şirketler geçici modaların ve maymun iştahlı müşterilerin sürekli bir kıvraklığı ve yeniden ayarlamayı gerektirdiğini keşfediyorlar. Zamanın sıkıştığı, bilginin her yere anında yayıldığı ve oyunun kurallarının aniden ve sürekli değiştiği bir dünyada yaşıyoruz.
Tüm bunlar OODA Döngüsünü her zamankinden daha güçlü kılıyor.
· Havada ya da karada, savaşta ya da iş yaşamında rekabeti aşmak ve rakiplerinizi saf dışı etmek mi istiyorsunuz?
· Rakipleriniz daha bu fırsatın farkına bile varmadan yeni fikirleri test etmek, müşterilerinizden geri bildirim almak, ürününüzü buna bağlı olarak yeniden düzenlemek ve yeni bir versiyonu pazara sürmek mi istiyorsunuz?
Öyleyse, OODA Döngüsünü strateji oluşturma sürecinizin bir parçası haline nasıl getireceğinizi öğrenin!
OODA Döngüsünün Doğuşu
Albay John R. Boyd, ABD Hava Kuvvetlerinden 1975 yılında emekli oldu. Generalliğe terfi edilmeyişi askeri ilişkilerinin zayıflığı hakkında yeterince fikir veriyor. Şaşırtıcı bir strateji uzmanı olarak yaygın bir ünü olmasına rağmen, politik olmaktan uzak, "dobra" tutumu Hava Kuvvetlerinin yerleşik kültürüyle çatışmıştır. Pentagon'nun ikinci katındaki daracık ofisinden uzun zamandır hüküm süren askeri liderlik bürokrasisine saldırdı durdu.
Buradaki zamanının çoğunu düşünmeye harcadı. Heisenberg, Newton ve Sun Tzu'nun yazdıklarını adeta ezberledi; binlerce kitap, dergi yazısı ve gazete okudu. Bu dönemde, OODA Döngüsünü ve bunun da ötesinde bir tür birleşik rekabet kuramı fikrini oluşturdu.
Dünya bu fikirler hakkında görece pek az bilgi sahibidir, çünkü Boyd yazmayı reddetmiştir. Düşüncesini, "Kazanma ve Kaybetme Üzerine Bir Söylem"/"A Discourse on Winning and Losing" başlıklı, 14 saatlik bir brifingle sunmakta ısrar etti. Zekası ve enerjisiyle çarpıcı bir konuşmacıydı. Gene de, daktiloda yazılmış 300 sayfalık konuşma notları ile tepegöz slaytları özellikle etkileyici değildir. 1997'de ölümünden önce kağıda döktüğü, "Yıkım ve Yaratma"/"Destruction and Creation" başlıklı 12 sayfalık incelemesi muhteşemdir.
"Boyd zor bir adamdı," diye itiraf ediyor Franklin "Chuck" Spinney. Boyd'un öğretisini çözümlemek, yumuşatmak ve anlatmak onun işi. Spinney bağışlanma istemekten uzak bir mürit: Boyd ile 20 yıldan fazla çalışmış ve öğretmeninin dobra tavırlarıyla resmi olan her şeye karşı olan tutumunu sürdürüyor. Kendisinden önce Boyd'un yaptığı gibi, o da Pentagon'da profesyonel "rahatsız edici" olarak çalışıyor ve birçok üst düzey asker tarafından sevilmiyor, ama eşsiz yeteneği ve siyasi bağlantıları sayesinde konumunu koruyabiliyor. Boyd'un eski ofisinde çalışıyor.
"Bu düşüncenin uygulamasını görmüş müydünüz?" diye soruyor Spinney umutla. Yanıt "hayır"; çünkü Boyd'un yokluğunda, uygulama ve Spinney'nin (tepegöz slaytları yerine Power Point slaytlarının kullanıldığı) kendi sözlü sunuşu, Boyd'un çoğu zaman insanı şaşırtacak denli karmaşık düşüncesiyle karşılaşmanın belki de tek anlamlı yolu.
Uygulamaya gelince... Dört senaryo hayal edin: kayak yapan, hız motoru kullanan, bisiklet süren birileri ve oyuncak bir tankla oynayan bir çocuk. Her alanı parçalarına ayırın: Kayak için kar, teleski, kayak, sıcak çukulata vb. gereklidir. Kendi alanları içinde, tüm parçaların birbirleriyle doğrudan belirlenebilir ilişkileri vardır. Öte yandan, dört alandan parçalar alıp bir araya getirirseniz, aniden bir ilişki belirlemek güçleşir. Bir tür zihinsel kaosa sürükleniriz.
Şimdi de, diyor Spinney her sahneden bir parça alın: kayak sahnesinden kayakları, motor sahnesinden motoru, bisiklet sahnesinden direksiyonu ve çocuk sahnesinden de tankın ilerleme biçimini. Bu unsurların birbirleriyle ilişkisi nedir? İlk bakışta hiçbir şey -çünkü bu unsurları hala kendi özgün alanları bağlamında, ait oldukları alanın bir parçası olarak görüyoruz. Oysa parçaları bir araya getirip yaratıcı örüntü kavrama becerilerinizi kullanırsanız... evet... bu bir "kar arabası"dır! Boyd, "Kazanan kişi... belirsizlik ve beklenmeyen bir değişimle karşılaştığında... kar arabaları yapabilen kişidir," diyerek son noktayı koyar.
OODA Döngüsünün Kullanım Alanları
Bu tür şeyler gerçek uçucuları genellikle sinirlendirir; kendilerini "taşkafalı savaş pilotları" olarak nitelemeyi severler ve entelektüel saçmalık kokan her şeyden kaçma eğilimi gösterirler. "Ben asla kimsenin OODA Döngüsüne dalmadım," diyor Binbaşı Chris Peloza soğuk bir ses tonuyla. Peloza, Hava Kuvvetlerinde on altı yıl boyunca F-16 uçurmuş. Boyd'u hiç duymamış ve OODA'nın açılımını bilmiyor.
Öte yandan, ne anlama geldiğini kesinkes biliyor. Etkin bir pilot rakibinin evrenle ilgili rahat bakışını darmadağın eder. Alışık olduğu ip uçları karman çorman edildiğinden, baskı altındaki bir rakip genellikle bu karmaşayı her zamanki bakış açısıyla yorumlamaya çalışacaktır. Aklı karışan rakip çabalarken -ve "kar arabası" örneğinde olduğu gibi karmaşanın içinde bir örüntü belirleme şansı bulamadan- usta pilot hızla bir dizi başka manevra uygular ve parçaları bir kez daha karıştırarak rakibinin akıl karışıklığını artırır. Sonuçta, kazanan, "[rakibinin] devam etme yeteneğini çökertir," diye yazar Boyd. Rekabeti, rakibinizin referans (gönderme) çerçevesini [bir başka deyişle, anlamlı bir sonuca ulaşmasını sağlayacak bağlamı] tahrip ederek kazanırsınız.
Boyd bu olguyu çoğu zaman askeri bir bağlama oturtmuştur. Görkemli araştırması ve okumaları Maraton Savaşı (Yunanlılar ile Persler arasında, İÖ 490) ile Napolyon'un Waterloo savaşı taktikleri gibi stratejilerden yararlanmasını sağlamıştır. Almanya'nın II Dünya Savaşında uyguladığı "blitzkrieg" yöntemi, "şaşırtma sağlayıp bunu avantajı haline getirmeyi ... hızlı tempoyu/sürekli harekatı ... sürekli olarak yarma, ayırma, sarma ve rakibin bağları kopmuş unsurlarını silip süpürme eylemlerine temel olarak kullanarak ... tüm bir bölgeyi olası en kısa zamanda fethetme"siyle sonuçlanmıştı.
ABD Hava Harp Okulunda Strateji ve Teknoloji Merkezi direktörü ve The Mind of War: John Boyd and American Security (Smithsonian Institution Press, 2001) adlı kitabın yazarı olan Grant Hammond şöyle diyor: "Boyd'un çatışma nosyonunda, hedef her zaman rakibin zihnidir." Kendi çalışmasında Boyd'un ilkelerini iş stratejisine uyarlamadığını söyleyen Hammond, "gene de benzerlik geçerli," diye devam ediyor. "Olayın özü, karmaşık olduğu ve hızla değiştiği için denetleyemediğiniz bir çevreye hızlı değerlendirme ile uyum sağlamaktan ibarettir." Aslına bakılırsa, Boyd'un fikirleri iş dünyasına mükemmel uyarlanabiliyor. Harvard Business Review'da çok ses getiren "Fast-Cycle Capability for Competitive Power" adlı makalede Harvard Business School'dan Joseph L. Bower ile Boston Consulting Group'un ortaklarından olan Thomas M. Hout 1988 yılında OODA Döngüsünden bahsetmişlerdi. (Boyd yazıda adını anmayan bu ikiliden Hout'u yıllar sonra arayarak bu ihmallerini düzeltmelerini istemişti.) Hout şimdilerde, "OODA Döngüsü organizasyonunuzu yarışa hazırlar," diyor. "Sürekli diğer döngüyü merak ettirir." Rakipleri ekarte etmenizi sağlayan hızlı ve artan gelişmelerle belirlenen döngüyü.
Bower ile Hout'un -Boyd'un da üzerinde çalıştığı- klasik örnek Toyota örneğidir. Toyota bilgi, karar vermeyi ve malzeme akışını hızlandırmak için organizasyonunu birbiriyle ilgili dört döngü aracılığıyla yeniden tasarlamıştır: ürün geliştirme, sipariş, fabrika programlama ve üretim. Kendi kendine organize olan, çok işlevli takımların ürünleri ve üretim süreçlerini talebe göre geliştirerek, Detroit'in dört ya da beş yıllık döngüsüne göre yeni model arabaları üç yılda çıkardıklarını görmüşlerdir.
Boyd, Toyota'nınkine benzer sistemlerin bu denli iyi işlemesinin nedeninin Almancada orgütsel odaklanma anlamına gelen "schwerpunkt" olduğunu ileri sürmüştür. Boyd, "schwerpunkt"un "birçok alt eylem girişimi için belli bir yön sağlayan birleştirici bir aracı temsil ettiğini" söyler. Bir başka deyişle, çalışanlar kendi başlarına karar verip hareket ederler ama ana hedefin farkında olmaları kendilerini yol gösterir.
Etkin organizasyonlarda "schwerpunkt" çeşitli düzeylerde birbiri ardına işleyen hareketli OODA döngülerini birleştirir. Harekata yakın olan işçiler taktik döngülere, onların yöneticileri operasyon döngülerine, üst düzey yöneticiler ise daha geniş olan stratejik ve siyasal döngülere bağlı kalırlar. Döngüler birbirlerini bilgilendirir: Herşey doğru işliyorsa, taktik döngülerden gelen geri bildirimler daha üst döngülerde verilen kararları yönlendirir; bunun tersi de doğrudur.
Yakın geçmişte gerçekleşen şu olaya bakın. 2000 yılının Mart ayında Philips Electronics'in New Mexico'daki mobil telefon çip fabrikası çıkan bir yangından ciddi bir hasar gördü. Nokia anında tepki verip Philips'in kendisini toparlaması için çalışanlarını gönderdi, diğer Philips fabrikalarından üretim talebinde bulundu ve alternatif tedarikçiler aramaya başladı. Öte yandan, çiplerini aynı fabrikadan tedarik eden Ericsson bir şey yapmadan oturdu ve aylar sürecek bir üretim kaybına uğradı. Nokia, Ericsson'un yaşadığı karışıklıktan yararlanarak yeni modellerini piyasaya sürdü, pazar payını artırdı ve sonunda Ericsson'u üretimi başkalarına yaptırmaya zorladı.
Elbette Nokia OODA döngüsünün her noktasını açıkça kullanmamıştı. Bir Boyd-sever ve strateji danışmanı olan Chet Richards, "Body düşüncesinin bu bölümü çok yanlış anlaşılmıştır -ve suçun çoğu da Boyd'un kendisindedir," der. Döngü, bireylerin ya da organizasyonların gözleme, yönelme, karar verme ve hareket etme aşamalarını her zaman illa da bu sırayı izlemelerini gerektirmez. Richards, "Her seferinde döngüyü sırasıyla izlemek çok zaman alır," diye de uyarır.
Bunun yerine, döngüyü ortasında yönelmenin bulunduğu etkileşimli bir ağ olarak düşünün. Yönelme -yani deneyiminize, kültürünüze ve kalıtımınıza göre bir durumu yorumlamanız- kararları doğrudan etkiler, ama gözlemeyi ve hareketi de biçimlendirir. Aynı zamanda yönelimin kendisi de yeni geri bildirimler tarafından biçimlendirilir. Etkin bir savaşçı, diye akıl yürütür Body, sürekli özgün kavrayışı ile değişime uğrayan bir gerçeklik arasındaki uyuşmazlıkları gözler. Bu uyuşmazlıklarda avantajı ele geçirmeyi sağlayacak fırsatlar yatar.
Ayrıca, Boyd, tersini sağlamaya çalışsak da, gerçekliğin "düzensiz, karışık ve kestirilemez" bir tarzda sürekli değiştiğini anlamıştı. "Bundan kurtuluş yoktur," diye yazmıştır Body. "Tekrar tekrar ve sonsuza kadar yöneltme, uyumsuzluk, analiz/sentez faaliyetini sürdürmeliyiz." OODA Döngüsü kesintisiz biçimde varlığını sürdürür.
OODA Döngüsünün Geleceği

John R. Boyd, "insanların kendisini, general olamayan ve fikirleri asla yaygın kabul görmemiş antika biri olarak gördüklerine inanarak" öldü der Robert Coram. Fikirlerini anlamak kolay değildi ve askeri liderler böyle bir bozguncuyu dinlemek istemiyorlardı.
OODA döngüsü ve Boyd'un diğer kavramları Hava Kuvvetleri konseptine yazılmış olsa da, adı görece az biliniyordu. Kimileri bir zamanlar fikirlerine dört elle sarılan Deniz Kuvvetlerindeki etkisinin de azaldığına inanıyor. Washington'ın hemen dışındaki Fort Myer Subay Klübü'nde her Çarşamba akşamı bir araya gelen eski arkadaşları ve takipçileri kaybedilmiş bir savaşı sürdürüp sürdürmediklerini merak etmekteler. Boyd'un en yakın iş arkadaşlarından biri ve Pentagon'da operasyon deneme ve değerlendirme direktörü olan Tom Christie, "Grup eriyip gidiyor," diyor. "Hepimiz yaşlanıyoruz ve John'un fikirlerini ardımızdan gelen gençlere aşılamıyoruz."
Gene de, Boyd'un düşünceleri gerek askeri operasyonlarda, gerekse de iş dünyasındaki rekabette git gide daha çok doğrulanıyor. Bugün, birçok askeri strateji uzmanı teröristlerle başedebilmenin yolunun onlar gibi düşünmekten -hız, belirsizliği ve aldatmayı kullanmaktan- geçtiğini söylüyor.
Bu olgu, rekabet arenasının herhangi iyi bir fikrin yarılanma süresini büyük bir hızla artıran ve her zamankinden daha çok talepçi boyutuyla daha çok önem kazanmakta. Görünüşe bakılırsa, "it dalaşı" insanı ürkütecek denli tehlikeli ve heyecan verici bir hal alıyor. Bu durumda, kimileri teknoloji bilgi akışını git gide artırır ve karar verme sürecini hızlandırırken OODA Döngüsüne ne olacağını merak ediyor. Hava Harp Okulunda bir profesör olan emekli albay Ted Hailes, "OODA döngülerini daha küçük ve hızlı yapma zorlaması, döngü içinde insanın rolünü azaltıyor," diyor.
Diğer taraftan, teknolojinin döngünün sadece bir bölümünü hızlandırdığı söylenebilir: verilerin çokluğu ve anında elde edilebilirliği tümüyle saydam bir ortam yaratıyor. Böyle bir dünyada, tüm rakipler aynı şeyi görebildiğinden, gözlemle avantaj elde etmek olanak dışıdır. Öyleyse, "yönelme" çok daha fazla önem kazanmaktadır: veriler, yorumlarımız olmadan hiç bir işe yaramazlar. Bu da Boyd'un kendisinin bile tahmin edemediği ölçüde haklı olduğunu gösterir: İş dünyasının geleceği "kar arabası" yapabilecek buluşçuların olacaktır.

09-20-2008, 08:20 PM	#1
ELİF.NAME Mareşal Üyelik Tarihi: Jan 2007 Bulunduğu Yer: İzmir-Denizli Mesajlar: 10.467 Tecrübe Puanı: 10737655 Rep Puanı : 2147483647 Karizma Derecesi :	Bir Savaş Pilotunun Stratejisi: Boyd Döngüsü Bir Savaş Pilotunun Stratejisi: Boyd Döngüsü İş dünyasında rekabet, hava çatışması gibidir. Lider olarak size düşen: Rekabet karşısında daha ustaca manevra yaparak karşı tarafı zor duruma düşürmek, hızla değişen koşullara kararlı biçimde karşılık vermek ve rakiplerinizi yenmektir. İşte bu nedenle, sıra dışı savaş pilotu Boyd'un parlak buluşu olan Boyd (OODA) Döngüsü günümüzün savaş ya da iş dünyası için en önemli fikirlerden biri sayılmaktadır. F-16 savaş uçağı, süpersonik rakipleriyle karşılaştırıldığında, mütevazi bir makinedir. Yaklaşık 14 metre uzunluğunda, 9,5 metre genişliğindedir ve öncülü F-15'in yarısı ağırlığındadır. Saatte 1,350 millik hızıyla büyük uçakları geride bırakır. Öte yandan, onlar kadar yükseğe ya da uzağa uçamaz. Ama savaşta, F-16 fizik kurallarını alt üst eder. Tasarımı, düşük hızlarda bile inanılmaz manevralar yapmasını sağlar. Enerjisini azaltıp, yeniden kazanması sadece bir an sürer ve hafifliğine karşın yerçekimine dokuz kat daha dayanıklıdır. Bu uçak inanılmaz ölçüde kıvraktır. Şimdi şirketinizi düşünün: İş dünyasında bir F-16 ile mi yoksa turbo pervaneli bir uçakla mı ilerliyorsunuz? İş dünyasında başarı sadece pazarda en hızlı olmak, en çok harcamak ya da en kaliteli ürünleri satmak meselesi değildir. Bu yöntemlerden herhangi birini kullanarak kazanabilirsiniz, ama başarınızın kalıcılığı başka bir şeyi daha mutlaka yapmanıza bağlı olacaktır: Daha ustaca ve akıllıca manevralar yaparak rakibinizi yenmenize. Rakibinizden önce davranıp ortamı ve koşulları iyi okumalı, kararlı biçimde hareket etmeli ve sonra rakibin yarattığı ilk karışıklığı karşılayıp onu zor durumda bırakmalısınız. Kıvraklık, savaşta olduğu kadar iş dünyasında da stratejinin özünü oluşturur. John R. Boyd bu gerçeğin farkındaydı. 1950'lerin başında ABD Hava Kuvvetleri savaş pilotu olarak, karşısına çıkmaya cesaret edeceklere meydan okurken, içgüdüsel olarak bunu biliyordu: Dezavantajlı bir konumda başlayıp, 40 saniye içinde rakibinin kuyruğunda bitmezse, 40 dolar ödeyecekti. Söylenen o ki, bu bahsi asla kaybetmemiştir. "İt dalaşı" denen bu hava savaşlarını kazanmadaki inanılmaz yeteneği ona "40 saniyelik" Boyd lakabını kazandırmıştır. Boyd enerjinin manevraya dönüştürülebilirliği yolundaki sezgisel kavrayışını havacılık bilimine uyarladı. 1970'lerde, rekabet hakkında tüm bildiklerinin aliminyum bir kanıtı olan F-16'nın tasarımına yardım etti. Daha sonra, parlak zekasını daha büyük bir şeye, kendisi ve başkaları için bir tutku haline gelen, kıvraklığın ya da çevikliğin açıklanmasına odakladı. Sonuç, Body Döngüsü olarak da bilinen OODA Döngüsü oldu. Gözlem, yönelme, karar verme ve eylem. Yüzeysel bir bakışla, Boyd Döngüsü insanların taktik kararları vermeleri üzerine yalın bir düşünme gibidir. Oysa, rekabette avantaj yaratmak için açık seçik bir çerçeve de sunar. Bir rakibin OODA döngüsünün "içinde" operasyon yapmak -yani, hızlı biçimde daha ustaca ve akıllıca manevralar yaparak rakipleri saf dışı bırakmak- Boyd'a göre, "bizi anlaşılması güç kılacak, böylece [rakip için] karışıklık ve düzensizlik yaratacaktır." Bilim, tarih ve etik felsefe alanlarında yaşanan yarım yüzyıllık bir serüvenin ürünü olan Boyd'un fikirleri, organizasyonlar ve çatışma ile ilgili geleneksel düşünceleri sarsıyor ve zorluyor. Boyd'un kendisi, Pentagon'un üst düzey yöneticileri arasında hiç de popüler biri değildi. Öte yandan, buluşu olan OODA Döngüsü kendisini eleştirenler için bile göz ardı edilemeyecek kadar önemliydi. Bu konsept uyarlandığında iş dünyası için de büyük bir önem arz eder. Hızla globalleşen rekabetin, eş zamanlı iletişimin ve akıllı bilgi teknolojilerinin iç içe geçmesi, stratejinin anlam ve uygulamasının yeniden ele alınmasını zorunlu kılmıştır. Üretim, telekomünikasyon, parakende sektörlerinde -aslında hemen her alanda iş yapan- şirketler geçici modaların ve maymun iştahlı müşterilerin sürekli bir kıvraklığı ve yeniden ayarlamayı gerektirdiğini keşfediyorlar. Zamanın sıkıştığı, bilginin her yere anında yayıldığı ve oyunun kurallarının aniden ve sürekli değiştiği bir dünyada yaşıyoruz. Tüm bunlar OODA Döngüsünü her zamankinden daha güçlü kılıyor. · Havada ya da karada, savaşta ya da iş yaşamında rekabeti aşmak ve rakiplerinizi saf dışı etmek mi istiyorsunuz? · Rakipleriniz daha bu fırsatın farkına bile varmadan yeni fikirleri test etmek, müşterilerinizden geri bildirim almak, ürününüzü buna bağlı olarak yeniden düzenlemek ve yeni bir versiyonu pazara sürmek mi istiyorsunuz? Öyleyse, OODA Döngüsünü strateji oluşturma sürecinizin bir parçası haline nasıl getireceğinizi öğrenin! OODA Döngüsünün Doğuşu Albay John R. Boyd, ABD Hava Kuvvetlerinden 1975 yılında emekli oldu. Generalliğe terfi edilmeyişi askeri ilişkilerinin zayıflığı hakkında yeterince fikir veriyor. Şaşırtıcı bir strateji uzmanı olarak yaygın bir ünü olmasına rağmen, politik olmaktan uzak, "dobra" tutumu Hava Kuvvetlerinin yerleşik kültürüyle çatışmıştır. Pentagon'nun ikinci katındaki daracık ofisinden uzun zamandır hüküm süren askeri liderlik bürokrasisine saldırdı durdu. Buradaki zamanının çoğunu düşünmeye harcadı. Heisenberg, Newton ve Sun Tzu'nun yazdıklarını adeta ezberledi; binlerce kitap, dergi yazısı ve gazete okudu. Bu dönemde, OODA Döngüsünü ve bunun da ötesinde bir tür birleşik rekabet kuramı fikrini oluşturdu. Dünya bu fikirler hakkında görece pek az bilgi sahibidir, çünkü Boyd yazmayı reddetmiştir. Düşüncesini, "Kazanma ve Kaybetme Üzerine Bir Söylem"/"A Discourse on Winning and Losing" başlıklı, 14 saatlik bir brifingle sunmakta ısrar etti. Zekası ve enerjisiyle çarpıcı bir konuşmacıydı. Gene de, daktiloda yazılmış 300 sayfalık konuşma notları ile tepegöz slaytları özellikle etkileyici değildir. 1997'de ölümünden önce kağıda döktüğü, "Yıkım ve Yaratma"/"Destruction and Creation" başlıklı 12 sayfalık incelemesi muhteşemdir. "Boyd zor bir adamdı," diye itiraf ediyor Franklin "Chuck" Spinney. Boyd'un öğretisini çözümlemek, yumuşatmak ve anlatmak onun işi. Spinney bağışlanma istemekten uzak bir mürit: Boyd ile 20 yıldan fazla çalışmış ve öğretmeninin dobra tavırlarıyla resmi olan her şeye karşı olan tutumunu sürdürüyor. Kendisinden önce Boyd'un yaptığı gibi, o da Pentagon'da profesyonel "rahatsız edici" olarak çalışıyor ve birçok üst düzey asker tarafından sevilmiyor, ama eşsiz yeteneği ve siyasi bağlantıları sayesinde konumunu koruyabiliyor. Boyd'un eski ofisinde çalışıyor. "Bu düşüncenin uygulamasını görmüş müydünüz?" diye soruyor Spinney umutla. Yanıt "hayır"; çünkü Boyd'un yokluğunda, uygulama ve Spinney'nin (tepegöz slaytları yerine Power Point slaytlarının kullanıldığı) kendi sözlü sunuşu, Boyd'un çoğu zaman insanı şaşırtacak denli karmaşık düşüncesiyle karşılaşmanın belki de tek anlamlı yolu. Uygulamaya gelince... Dört senaryo hayal edin: kayak yapan, hız motoru kullanan, bisiklet süren birileri ve oyuncak bir tankla oynayan bir çocuk. Her alanı parçalarına ayırın: Kayak için kar, teleski, kayak, sıcak çukulata vb. gereklidir. Kendi alanları içinde, tüm parçaların birbirleriyle doğrudan belirlenebilir ilişkileri vardır. Öte yandan, dört alandan parçalar alıp bir araya getirirseniz, aniden bir ilişki belirlemek güçleşir. Bir tür zihinsel kaosa sürükleniriz. Şimdi de, diyor Spinney her sahneden bir parça alın: kayak sahnesinden kayakları, motor sahnesinden motoru, bisiklet sahnesinden direksiyonu ve çocuk sahnesinden de tankın ilerleme biçimini. Bu unsurların birbirleriyle ilişkisi nedir? İlk bakışta hiçbir şey -çünkü bu unsurları hala kendi özgün alanları bağlamında, ait oldukları alanın bir parçası olarak görüyoruz. Oysa parçaları bir araya getirip yaratıcı örüntü kavrama becerilerinizi kullanırsanız... evet... bu bir "kar arabası"dır! Boyd, "Kazanan kişi... belirsizlik ve beklenmeyen bir değişimle karşılaştığında... kar arabaları yapabilen kişidir," diyerek son noktayı koyar. OODA Döngüsünün Kullanım Alanları Bu tür şeyler gerçek uçucuları genellikle sinirlendirir; kendilerini "taşkafalı savaş pilotları" olarak nitelemeyi severler ve entelektüel saçmalık kokan her şeyden kaçma eğilimi gösterirler. "Ben asla kimsenin OODA Döngüsüne dalmadım," diyor Binbaşı Chris Peloza soğuk bir ses tonuyla. Peloza, Hava Kuvvetlerinde on altı yıl boyunca F-16 uçurmuş. Boyd'u hiç duymamış ve OODA'nın açılımını bilmiyor. Öte yandan, ne anlama geldiğini kesinkes biliyor. Etkin bir pilot rakibinin evrenle ilgili rahat bakışını darmadağın eder. Alışık olduğu ip uçları karman çorman edildiğinden, baskı altındaki bir rakip genellikle bu karmaşayı her zamanki bakış açısıyla yorumlamaya çalışacaktır. Aklı karışan rakip çabalarken -ve "kar arabası" örneğinde olduğu gibi karmaşanın içinde bir örüntü belirleme şansı bulamadan- usta pilot hızla bir dizi başka manevra uygular ve parçaları bir kez daha karıştırarak rakibinin akıl karışıklığını artırır. Sonuçta, kazanan, "[rakibinin] devam etme yeteneğini çökertir," diye yazar Boyd. Rekabeti, rakibinizin referans (gönderme) çerçevesini [bir başka deyişle, anlamlı bir sonuca ulaşmasını sağlayacak bağlamı] tahrip ederek kazanırsınız. Boyd bu olguyu çoğu zaman askeri bir bağlama oturtmuştur. Görkemli araştırması ve okumaları Maraton Savaşı (Yunanlılar ile Persler arasında, İÖ 490) ile Napolyon'un Waterloo savaşı taktikleri gibi stratejilerden yararlanmasını sağlamıştır. Almanya'nın II Dünya Savaşında uyguladığı "blitzkrieg" yöntemi, "şaşırtma sağlayıp bunu avantajı haline getirmeyi ... hızlı tempoyu/sürekli harekatı ... sürekli olarak yarma, ayırma, sarma ve rakibin bağları kopmuş unsurlarını silip süpürme eylemlerine temel olarak kullanarak ... tüm bir bölgeyi olası en kısa zamanda fethetme"siyle sonuçlanmıştı. ABD Hava Harp Okulunda Strateji ve Teknoloji Merkezi direktörü ve *The Mind of War: John Boyd and American Security* (Smithsonian Institution Press, 2001) adlı kitabın yazarı olan Grant Hammond şöyle diyor: "Boyd'un çatışma nosyonunda, hedef her zaman rakibin zihnidir." Kendi çalışmasında Boyd'un ilkelerini iş stratejisine uyarlamadığını söyleyen Hammond, "gene de benzerlik geçerli," diye devam ediyor. "Olayın özü, karmaşık olduğu ve hızla değiştiği için denetleyemediğiniz bir çevreye hızlı değerlendirme ile uyum sağlamaktan ibarettir." Aslına bakılırsa, Boyd'un fikirleri iş dünyasına mükemmel uyarlanabiliyor. *Harvard Business Review'da çok ses getiren "Fast-Cycle Capability for Competitive Power" adlı makalede Harvard Business School'dan Joseph L. Bower ile Boston Consulting Group'un ortaklarından olan Thomas M. Hout 1988 yılında OODA Döngüsünden bahsetmişlerdi. (Boyd yazıda adını anmayan bu ikiliden Hout'u yıllar sonra arayarak bu ihmallerini düzeltmelerini istemişti.) Hout şimdilerde, "OODA Döngüsü organizasyonunuzu yarışa hazırlar," diyor. "Sürekli diğer döngüyü merak ettirir." Rakipleri ekarte etmenizi sağlayan hızlı ve artan gelişmelerle belirlenen döngüyü. Bower ile Hout'un -Boyd'un da üzerinde çalıştığı- klasik örnek Toyota* örneğidir. Toyota bilgi, karar vermeyi ve malzeme akışını hızlandırmak için organizasyonunu birbiriyle ilgili dört döngü aracılığıyla yeniden tasarlamıştır: ürün geliştirme, sipariş, fabrika programlama ve üretim. Kendi kendine organize olan, çok işlevli takımların ürünleri ve üretim süreçlerini talebe göre geliştirerek, Detroit'in dört ya da beş yıllık döngüsüne göre yeni model arabaları üç yılda çıkardıklarını görmüşlerdir. Boyd, Toyota'nınkine benzer sistemlerin bu denli iyi işlemesinin nedeninin Almancada orgütsel odaklanma anlamına gelen "schwerpunkt" olduğunu ileri sürmüştür. Boyd, "*schwerpunkt"un "birçok alt eylem girişimi için belli bir yön sağlayan birleştirici bir aracı temsil ettiğini" söyler. Bir başka deyişle, çalışanlar kendi başlarına karar verip hareket ederler ama ana hedefin farkında olmaları kendilerini yol gösterir. Etkin organizasyonlarda "schwerpunkt" çeşitli düzeylerde birbiri ardına işleyen hareketli OODA döngülerini birleştirir. Harekata yakın olan işçiler taktik döngülere, onların yöneticileri operasyon döngülerine, üst düzey yöneticiler ise daha geniş olan stratejik ve siyasal döngülere bağlı kalırlar. Döngüler birbirlerini bilgilendirir: Herşey doğru işliyorsa, taktik döngülerden gelen geri bildirimler daha üst döngülerde verilen kararları yönlendirir; bunun tersi de doğrudur. Yakın geçmişte gerçekleşen şu olaya bakın. 2000 yılının Mart ayında Philips Electronics'in New Mexico'daki mobil telefon çip fabrikası çıkan bir yangından ciddi bir hasar gördü. Nokia* anında tepki verip Philips'in kendisini toparlaması için çalışanlarını gönderdi, diğer Philips fabrikalarından üretim talebinde bulundu ve alternatif tedarikçiler aramaya başladı. Öte yandan, çiplerini aynı fabrikadan tedarik eden Ericsson bir şey yapmadan oturdu ve aylar sürecek bir üretim kaybına uğradı. Nokia, Ericsson'un yaşadığı karışıklıktan yararlanarak yeni modellerini piyasaya sürdü, pazar payını artırdı ve sonunda Ericsson'u üretimi başkalarına yaptırmaya zorladı. Elbette Nokia OODA döngüsünün her noktasını açıkça kullanmamıştı. Bir Boyd-sever ve strateji danışmanı olan Chet Richards, "Body düşüncesinin bu bölümü çok yanlış anlaşılmıştır -ve suçun çoğu da Boyd'un kendisindedir," der. Döngü, bireylerin ya da organizasyonların gözleme, yönelme, karar verme ve hareket etme aşamalarını her zaman illa da bu sırayı izlemelerini gerektirmez. Richards, "Her seferinde döngüyü sırasıyla izlemek çok zaman alır," diye de uyarır. Bunun yerine, döngüyü ortasında yönelmenin bulunduğu etkileşimli bir ağ olarak düşünün. Yönelme -yani deneyiminize, kültürünüze ve kalıtımınıza göre bir durumu yorumlamanız- kararları doğrudan etkiler, ama gözlemeyi ve hareketi de biçimlendirir. Aynı zamanda yönelimin kendisi de yeni geri bildirimler tarafından biçimlendirilir. Etkin bir savaşçı, diye akıl yürütür Body, sürekli özgün kavrayışı ile değişime uğrayan bir gerçeklik arasındaki uyuşmazlıkları gözler. Bu uyuşmazlıklarda avantajı ele geçirmeyi sağlayacak fırsatlar yatar. Ayrıca, Boyd, tersini sağlamaya çalışsak da, gerçekliğin "düzensiz, karışık ve kestirilemez" bir tarzda sürekli değiştiğini anlamıştı. "Bundan kurtuluş yoktur," diye yazmıştır Body. "Tekrar tekrar ve sonsuza kadar yöneltme, uyumsuzluk, analiz/sentez faaliyetini sürdürmeliyiz." OODA Döngüsü kesintisiz biçimde varlığını sürdürür. OODA Döngüsünün Geleceği John R. Boyd, "insanların kendisini, general olamayan ve fikirleri asla yaygın kabul görmemiş antika biri olarak gördüklerine inanarak" öldü der Robert Coram. Fikirlerini anlamak kolay değildi ve askeri liderler böyle bir bozguncuyu dinlemek istemiyorlardı. OODA döngüsü ve Boyd'un diğer kavramları Hava Kuvvetleri konseptine yazılmış olsa da, adı görece az biliniyordu. Kimileri bir zamanlar fikirlerine dört elle sarılan Deniz Kuvvetlerindeki etkisinin de azaldığına inanıyor. Washington'ın hemen dışındaki Fort Myer Subay Klübü'nde her Çarşamba akşamı bir araya gelen eski arkadaşları ve takipçileri kaybedilmiş bir savaşı sürdürüp sürdürmediklerini merak etmekteler. Boyd'un en yakın iş arkadaşlarından biri ve Pentagon'da operasyon deneme ve değerlendirme direktörü olan Tom Christie, "Grup eriyip gidiyor," diyor. "Hepimiz yaşlanıyoruz ve John'un fikirlerini ardımızdan gelen gençlere aşılamıyoruz." Gene de, Boyd'un düşünceleri gerek askeri operasyonlarda, gerekse de iş dünyasındaki rekabette git gide daha çok doğrulanıyor. Bugün, birçok askeri strateji uzmanı teröristlerle başedebilmenin yolunun onlar gibi düşünmekten -hız, belirsizliği ve aldatmayı kullanmaktan- geçtiğini söylüyor. Bu olgu, rekabet arenasının herhangi iyi bir fikrin yarılanma süresini büyük bir hızla artıran ve her zamankinden daha çok talepçi boyutuyla daha çok önem kazanmakta. Görünüşe bakılırsa, "it dalaşı" insanı ürkütecek denli tehlikeli ve heyecan verici bir hal alıyor. Bu durumda, kimileri teknoloji bilgi akışını git gide artırır ve karar verme sürecini hızlandırırken OODA Döngüsüne ne olacağını merak ediyor. Hava Harp Okulunda bir profesör olan emekli albay Ted Hailes, "OODA döngülerini daha küçük ve hızlı yapma zorlaması, döngü içinde insanın rolünü azaltıyor," diyor. Diğer taraftan, teknolojinin döngünün sadece bir bölümünü hızlandırdığı söylenebilir: verilerin çokluğu ve anında elde edilebilirliği tümüyle saydam bir ortam yaratıyor. Böyle bir dünyada, tüm rakipler aynı şeyi görebildiğinden, gözlemle avantaj elde etmek olanak dışıdır. Öyleyse, "yönelme" çok daha fazla önem kazanmaktadır: veriler, yorumlarımız olmadan hiç bir işe yaramazlar. Bu da Boyd'un kendisinin bile tahmin edemediği ölçüde haklı olduğunu gösterir: İş dünyasının geleceği "kar arabası" yapabilecek buluşçuların olacaktır.

Konu Seçenekleri
Yazdırılabilir Sümü Göster Sayfayı E-Mail'le gönder
Modları Göster
Normal Mod Ağaç Modununa Geç Otomatik Konu Moduna Geç